机械网--正确定义绩效指标

了解已出现的经营问题是1回事，但对即将出现的问题做出较好的预警也1样重要——如果不是更重要的话。企业目前对关键绩效指标（KPI）产生的浓厚兴趣证明了这1点。不过，哪些度量能提供给我真正需要知道的信息呢？KPI是可以量化的度量，它反应1个组织的关键成功因素。虽然KPI因组织而异，但任何KPI都必须界定和衡量组织目标的进度。令人不可思议的是，它们可能在组织的不同职能中有不同的表现。这就比较有趣了。最多见的KPI是与利润有关的财务指标：净利润、毛利润拆迁补偿碰到不合理怎么办。还有与生产相干的典型KPI，包括生产率、1次合格率、OEE、完善订单和准时交货等等。大部分制造商依赖静态的度量，如库存量、固定本钱和平均生产时间或生产周期。这些都是很好的度量，但也存在1些问题，由于它们都是追溯性的度量。虽然这些度量的确告知了你有关您的绩效的1些内容，但是它们不够实时，不能及时地应对制造业分钟水平上的挑战。遗憾的是，很少公司依托预测性的度量，如资产可用率、变化分析或与供应商相干的度量指标。而能将度量与其背后的本源问题关联起来的公司就更少了。使制造商能够精确调解绩效的适当指标框架用于肯定 与公司的竞争基础相1致的指标

关联决定战略为1个组织选择正确的KPI历来都不是1件容易的事，但绝对值得努力。KPI是度量标准，但其实不是所有的度量标准都是KPI。举例来说，每小时产出可以作为1些公司的KPI，但是工作时间却不是。因此，对很多公司来说，问题是弄清哪些度量是最故意义的。选择得当的话，1个度量框架将使制造商能够精确调解绩效。具有有效度量环境的公司会将响应时间——即从认识到1个问题或机会到采取行动的时间——作为1个明确的竞争优势。从最高层次来说，关键是找出与公司的竞争基础相1致的度量标准。其中1些度量是不言而喻的：如收入增长和毛利润。但最具说服力的度量标准可能不是财务方面的。比方说，1家公司将自己的快捷服务和高品质的信誉作为其成功成长的关键。品质固然也影响毛利润，由于更好的品质会降落返工本钱、废品、退货和客户服务本钱。而顾客满意度明显受准时交货的影响，因此，公司不能牺牲按时交货来换取完善品质。当1家公司认识到其战略性的辨别因素时，其KPI应当反应这些因素。发现和报告正确的KPI，对它们的度量做出反应，和当业务条件变化时对这些KPI进行更新是1个进程。该进程需要业务洞察力、系统、数据和管理文化决断力。肯定使用哪些KPI和如何实行它们不是几次会议就能够就能够解决的。它们常常是在战略计划进程中肯定的。考虑以下4个基本挑战，或许可以帮助你整理对KPI的想法。1. 关联关键度量标准，辨认根源纵览各个独立的职能部门，认识各度量标准之间的相互依赖关系是管理人员设计和实行下1代KPI时要面对的1个挑战。如果制造部门试图保持稳定的生产进度，而分销部门承担着减少库存和提高订单完成率的任务时，我们看两个部门间的KPI冲突就很清楚了。终究，我们需要将诸如产量、质量和员工绩效等经营度量标准与如客户满意度和市场占有率增长关联起来。最有效的KPI将提供有关公司的竞争优势方面的综合度量，并为董事会提供故意义的增长。下1阶段就是把实地绩效与工厂中的原料和生产活动联系起来。公司将优先衡量开箱故障、退货率及担保和维修本钱——特别是对医疗器械、高科技和汽车领域。这使我们需要做根本缘由分析。知道你如何评价某项KPI是1回事。知道使用哪个杠杆来纠正其方向则是你努力的目标。为简化根本缘由分析并尽快行动，你必须了解KPI和它们所驱动的业务流程。2. 衡量关键竞争领域行业是不断向前发展的。度量标准也是如此。数年前，6西格玛性能还不是1个重要因素，但今天它是许多行业的标准。这样1来，很难想像出1个固定不变的目标：1旦你接近它，它就变化了。结果，乃至搜集数据的方法和计算度量的方法也需要改变。虽然许多人喜欢寻根究底和讨论基准问题，但还是存在1些问题——例如，找到当前可行的基准，并找到足以适应您的竞争状态的基准。你是否是有1个真正可靠的源基准用于比较?在肯定绩效指标时，还有1些问题需要考虑——比如，确保你的选择适合自己的行业和范围。关键绩效指标是反应1个组织的关键成功因素的量化度量

度量标准随着业务的变化而变化，1些前沿的度量标准的例子正在出现，它们可能对未来的KPI很重要。随着世界竞争的加重，制造商需要对各种影响他们的企业绩效的推动因素和特点进行深入的了解：■创新。虽然陆续推出新产品对1些公司相当重要，但是，大多制造度量标准仅触及稳定生产，而不是各种花哨的产品原型设计，或生产线和新技术初创公司的挑战。这包括产品上市时间和范围化生产时间标准，这两个标准衡量用多长时间能将1种产品投入生产和多快能构成范围，以利用竞争力时限和更高利润的优势。当新产品是竞争的基础时，产品营业额——即新产品贡献的收入——将相当重要。新产品产生的总利润是工程设计和生产部门的1个关键指标。■敏捷性。这些度量表明1个组织是如何应对各个方面的变化的。这包括扩大生产范围、处理各种新产品和配置、整合采购和重新配置价值链等等任务所需的时间。■协作。支持制造厂敏捷性的是其协作的能力。在今天的分散、复杂的供应网络中，供应链的速度在加快，产品在激增，需求多样性也增加。跨部门的调和相当重要。公司需要评估两个因素：该公司的协作文化及其协作基础设施，包括ERP和供应链利用、Web会议和及时消息。■复杂性。需要进行某种情势的复杂性分析——对产品及其制造工艺——以控制越来越多的各种可配置的产品和供应链的影响。如果公司能肯定制造、采购和分销面临的复杂程度，他们就能够采取准确的行动，以简化运营。3. 处理数据的1致性、语义与及时性几近每家制造商都希望增强其散布广阔的制造业务的透明度，而且他们都将多厂绩效分析列为头等IT问题。但是，大多数公司都具有来自数以百计的不同系统和数据库的浩大数据——其中许多系统和数据库承载不同情势的必须数据。这更加突出了对主数据管理（MDM）和多个数据库之间的数据1致性的必要性。它也说明了我们有必要了解语义学。我们可能使用1样的语言，但它们在1个巨大的组织内是否是表示1样的内容？在公司内部，我们的工厂可能使用不同的工艺和不同的制造控制系统。而供应商可能利用不同的公式来计算自己的KPI。即使大家使用相同的ERP系统，也不能保证数据具有“事实的唯1性”，由于可能每个业务部门都用它来优化自己的绩效。这些都是辣手问题，特别是当供应网络中的配置不断变化的情况下更是如此。最后，IT组织必须重视对数据时滞性的管理并及时提供管理人员需要的度量标准。实际工作中，及时整理和分析数据固然重要；同时，对数据进行响应和及时采取行动的能力1样重要。发现和报告正确的KPI，对它们的度量做出反应，和当业务条件变化时将这些KPI进行更新是1个进程。该进程需要业务洞察力、系统、数据和文化决断力

4. 响应与使用KPI具有KPI经验的公司具有制度化的度量，并定期审查他们的KPI。他们审查自己的衡量标准，并确保它们是故意义的，而且对那些没有价值的度量标准他们会果断地摒弃。这些公司也非常乐意购买能搜集和分析正确信息的技术。他们在公道的时间内搜集有用的绩效指标。最重要的是没有法院裁决政府强拆违法吗，他们具有评估和响应KPI的流程，并以近乎实时的方式在第1时间主动采取行动避免负面效应产生。对今天的竞争者来说，被动地对上个月的糟绩效做出反应已不可行了。精明的管理者明白，成功的关键因素如果不明确显示在组织的发展目标和度量指标里，员工的响应度就不会强，这些关键因素也就没法实现。他们知道，对成长和利润的要素进行绝对关注是相当重要的。肯定绩效指标和绩效考核的本源是成功管理的根本所在。但度量指标其实不是唯1的致胜之道。为了确保企业成功，制造商必须建立适当的工具以考察绩效指标并将其植入公司文化以使KPI成为公司成功的基石。(end)资讯分类行业动态帮助文档展会专题报道5金人物商家文章