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采购员的第一课贾利刚从小职位到大事业米保险

发布时间:2019-10-18 16:47:55 阅读: 来源:旋转门厂家

采购员的第一课 贾利刚:从小职位到大事业

在泰达经济开发区,正大集团(天津)实业有限公司(简称“正大实业”)是第一批进驻的企业,作为公司的副总经理,贾利刚在这里一呆就是11年。对于一个需要天天和物流打交道的人来说,贾利刚没有科班出身的优势,但在正大实业,他却凭借从底层一步一步做起来的经验,成就了自己的大事业。

采购员的第一课

大学毕业后第二年也就是1993年,贾利刚主动离开了之前工作的国企,应聘成为正大实业的一名采购员,负责除了大豆以外的加工辅助材料、包装材料的采购。

但在当时,部分物资市场还没有完全放开,如公司使用的主要辅助材料正己烷受国家计划的控制,作为买方的企业根本没有主动权。但公司却需要维持正常的生产,如果不能及时采购,很可能全厂都要停工。采购得太多,由于是一级危险品,公司库容有限,存放也是问题。这种矛盾经常让他彻夜难眠。“这样的经历往往会对人的一生产生很大的影响。”贾利刚笑着说。

采购的难度不仅仅来自市场,同时还来自企业内部。采购本身需要有很强的计划性,而这种计划性是建立在完善、及时、准确的销售计划和生产计划上的。贾利刚了解到,像摩托罗拉等大公司,在各个环节都要有很详细的采购计划。而这对于当时的正大实业是很难的,因为当时正大的包装油销售很不稳定,无疑使采购工作变得复杂。

正大实业虽然是生产食用油的公司,但事实上这只是公司的副产品。正大集团的主要产品是饲料,而饲料的主要原料是豆粕。把大豆加工成豆粕,再把豆粕加工成饲料的过程中,就产生了食用油,这也是正大实业和其他食用油精炼企业的最大不同。

既然不是主要产品,公司对食用油销售也不是很重视。同时,包装油的利润并不丰厚,再加上出去后,由于破损等原因造成的退货都是损失,公司一直都是进行散油销售。而近几年,国内市场对小包装油的需求逐步增加,也引起了正大集团的重视。这样自然给贾利刚的采购计划增加了难度。

好在没过多久,贾利刚就发现其中的诀窍,“最重要的一点是主动跟外部的供应商各方面协调好,因为没有人告诉你什么时候该备料。”

小包装油销售旺季一旦启动速度是很快的,量也很大,贾利刚意识到,和供应商之间的互相沟通不能断,这既包括业务上的沟通,也包括个人感情的沟通。“现在我也在跟下面的业务员讲,一定要把个人关系处理好,很难说哪天供应商返过头来是你的‘上帝’。”

采购员的工作虽然不长,但却让贾利刚懂得了多方利益的权衡,对于这段经历,他格外珍视。“很难讲我具体学到什么东西,可能就像问上大学能学到了什么知识一样,重要的是锻炼了一个人处理事情的能力。”贾利刚说。

储运新挑战

1996年,贾利刚从哈尔滨调回天津总部,担任公司的运输部经理一职,这让他感到情况更复杂,责任更重了。从采购到运输管理,工作对象也由供应商、厂家,变成了汽车、火车、装卸工,贾利刚面临着新的挑战。

“当时储运部的运转还是很顺的,但问题是成本过高,包括铁路和公路,尤其海运。”贾利刚给自己定下计划,每段时间都会有一个主攻方向。比如某个时间段专门研究汽车业务,在这期间,凡是关于汽车业务的大小事情,他都会亲自过问。熟悉之后,再做其他业务的了解。就这样,在接手新岗位后不到1年,公司的运输成本就陆续降下来了。

正大实业的销售能力决定了公司养车的成本很高,因此运输一直都是采用外包形式。同时考虑到路程,运输方式的选择也是多方面的,包括铁路、公路、海运等。

运输方式的多样性和第三方服务商的不固定性,是贾利刚遇到的最大问题。尤其是在公路运输上,有时某个运输公司不做了,如果自己手头掌握的资源不够,找不到合适的公司来替换,工作就比较受限制。后来他就同时找来几家运输公司一起竞争,这样不仅多了选择的余地,也能找到最便宜的供应商。

这种看似简单的道理真正实施起来却并不容易。一方面牵扯到很多客户的利益,另一方面要改变原有的操作流程或操作方式,一点小小的变动也会遇到很多阻力。比如那时仓库工作人员总是对贾利刚抱怨,车来得晚了,又要加班了。“他们没有企业内部要适应外部要求的观念。”贾利刚说。而贾利刚那时考虑得更多的是,如果车下午才到却不及时装货,等到第二天成本就会增加。这样的事情,在改进运输工作的过程中时有发生。

贾利刚后来决定多利用回头车,也就是配载的方式降低运输成本。车从北京拉货到天津,卸了之后再拉货回北京。这样虽然造成了车一般晚上才能到仓库,上午卸货,下午装货,但成本却因此降下来了。“如果公司只考虑自己的时间,等第二天装,人家(运输公司)的成本就会增加,或者人家根本就不等你了。原来天津到北京的运费是75元/吨,采用这种方式后,现在就降到39元/吨。”贾利刚分析。

在协调外部运输服务的同时,贾利刚必须得到内部员工的配合。他告诉自己的员工,要清楚自己的职责,而不是责怪别人。比如运输,其实就是为销售部服务的,销售部提什么要求都要尽可能的满足,就算心里不舒服也要接受,“这就是你的角色”。

成本问题

从基层一路做过来,贾利刚清楚企业内部各部门以及外部相关的合作环节,这也使得他有了综合的考虑。

在开始的几年,正大实业采取的运输方式是以铁路为主,铁路运输占到40%-50%,20%是海运,剩下的是公路运输。后来公司发现,使用铁路运输的成本虽然低,却有很多弊端,因为要把豆粕送达客户手中,最后1公里仍需使用汽车,同时在搬运的过程难免有破损,并且铁路的安全性也比较差。于是公司在运输方式上做了调整,现在的比例正好和之前相反,一半以上使用汽车。

随着正大实业业务进一步的明确和业务量的增加,物流和销售的联系变得紧密。贾利刚需要考虑如何在保证及时交货的情况下把成本压下来。

作为运输的主要产品,豆粕还有着自己的特殊性——量大,但货值低,每吨只有2500多块钱。而调整了运输方式后,贾利刚发现,500公里内的运输,汽车比火车划算,并且速度快、损耗小。而正大集团在国内的厂家很多,正大实业天津厂所能辐射的范围和其他厂可能会有交叉,考虑运输地区当然就要看谁的成本更低。

正大实业一直都有“通过减少装卸环节来降低损耗”的思路,但要考虑的因素比较多,因为运输距离一旦超过500公里,就要使用铁路运输。贾利刚还注意到,虽然汽车市场已经放开了,但比较散,配货站、物流中心还没有一定的组织性,使用的时候不得不考虑风险。

刚开始主管运输不到2年,贾利刚就使公司的装卸成本下降45%,可控运输成本平均下降了30%,个别地区最高下降了50%。但他也很清楚,如果成本一直下降也是不正常的,从某种情况上只能证明是前期的成本太高,尤其是公路运输。

不管是采购、销售,还是运输,贾利刚很用心。“管理要动些心思,因为其中会牵扯到很多方的利益问题。只要是做业务的,都一样,没有好与坏的区别,只是是否合理的问题。”他相信,凭借长期积累下来的经验,对各种运输方式都能发掘出新的价值。

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粗细结合的管理之道

贾利刚对运输有着深厚的感情,也是在接手公司的运输工作后,从运输主管到储运公司的总经理,他的角色又有了质的变化。

贾利刚认为,在很多自己原本一无所知的领域做出成绩,得益于自己善于总结分析的能力。而管理运输过程中的种种不确定性,又让他学会了吸取教训,避免问题发生。在不断的思考总结过程中,贾利刚形成了自己的管理风格。

2002年,正大实业的采购部、行政部、运输部以及仓储部都成为贾利刚的管辖范围,其中运输部和仓储部还是相对独立的两个部门。在公司本身计划性不强的情况下,两个部门在配合过程中经常出现问题。

贾利刚要求自己的属下有问题及时反映,只要在办公室里,贾利刚差不多有一半的时间都在接电话,经常是各个部门打来请示。一有时间,贾利刚就下去在厂子里走走,发现问题,防患于未然。

贾利刚认为,企业的计划性不强,个人经验就显得格外重要,需要动脑子的地方更多。在这方面,本身从采购员做过来的他,也很清楚下面的员工在想什么,并把自己以往做采购的经验传授给员工。

随着企业的不断发展,贾利刚认同现代企业管理推行精细化的趋势。“几乎所有的企业都会把流程做的很细,甚至到每个节点要干什么,并且不断的修正一些新东西。”但事实上,具体到人员的管理,以很多企业目前的状况还很难真正推广实现。看到很多IT化的高科技公司做出很精细的管理制度,贾利刚却并不推崇。他认为不能光靠制度管理,不然只会让员工的能动性变差。

“该管的时候管,管大局,细节的部分让员工自己发挥。”贾利刚这样总结自己的管理原则。比如大宗原料的采购标准,就是由下面的员工做好了报上来的给他批的。“我会根据我自己的标准和经验进行修正,一般的价格基本上都是比较固定的,运输费用灵活一些。”

据了解,过去正大公司的运费标准2个月订一次,但很难显现。因为在整个市场价格下跌时,没有运输商会主动降价,但如果市场价格上涨,所有的运输商都会跟着提价。结果就是企业不能因跌价而受益,却要承担涨价的成本。而让基层员工自己报运费标准,则能对市场价格灵活反映,及时控制。

如今,正大实业的汽车、铁路、海运都有明确的分工,贾利刚只需要掌握交货期,其他的就可以交给业务员自己去做。有粗有细的管理,让贾利刚有了更多的时间用在更重要的决策上。

贾利刚的历程

1992年-1994年国营天津纺织机械厂经营计划处 计划员

1994年-1996年正大集团(天津)实业有限公司采购部,任采购员、哈尔滨办事处主任,负责包装材料、辅助材料采购,原料采购

1996年-1999年任正大集团(天津)实业有限公司储运部经理,负责国内外原材料入厂,产成品出厂(汽运、海运、铁路)及厂外存货的管理等工作

1999年-2002年兼任中外合资正大天津津泰储运公司总经理

2002年至今任正大集团(天津)实业公司副总经理,分管物流、行政及部分采购工作

赵皎云)

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